Todo lo que decimos y hacemos comunica. Cuando callamos estamos comunicando mensajes a nuestros colaboradores, queramos o no. Los seres humanos SIEMPRE interpretamos lo que sucede a nuestro alrededor, y en el caso particular de los equipos de trabajo, para los colaboradores es fundamental interpretar a su líder.

Como líder no eres tú quien produce los resultados. Los vendedores deben ser quienes vendan, los delanteros meten los goles, los defensas cuidan de nuestra portería, los obreros manejan las máquinas, y así sucesivamente. Entonces, ¿Cuál es el principal trabajo del líder de un equipo?

Si el líder es el encargado de coordinar al equipo ¿cuál es la principal herramienta con la que puede lograr dicha coordinación de manera efectiva?

“La labor de un líder radica en coordinar a su equipo para que JUNTOS puedan producir más resultados con menos recursos, de manera sostenible”

La Retroalimentación es la herramienta que usa el líder para coordinar a su equipo y lograr que produzcan mejores resultados. Esto con menos recursos y de manera sostenible. Es por ello que los líderes deberían considerar algunos aspectos fundamentales en la manera que retroalimentan, con el fin de que esta sea más efectiva. Desde nuestra experiencia con cientos de líderes de distintas organizaciones. Debemos cuidar los siguientes tres fundamentos puede causar la diferencia entre convertirte en la cura o la enfermedad para tu equipo: 

1. No alimentes el tumor.
2. El líder debe ser capaz de auto sanarse.
3. Establezcan un método de revisión continua.

1) No alimentes el tumor.

Tal y como dice la frase de Fredy Kofman al inicio de este artículo, “Toda Retroalimentación debería ser capacitante”. Si entendemos por capacitación como el proceso a través del cuál un individuo aumenta sus capacidades para lograr algo. Entonces los colaboradores, después de recibir la Retroalimentación de su líder, deberían de ser capaces de hacer cosas que hasta ese momento no conseguían hacer. Obviamente SIEMPRE cosas hacia la dirección deseada, la cual, en una empresa, debería de estar señalada por las metas. Un ejemplo pudiera ilustrarnos mejor: Imagínate que tienes gripa y ardes en calentura a 40ºC, debido a ello has estado en cama, decides ir al doctor para encontrar la cura. Después de la consulta y de seguir las instrucciones del doctor ¿qué debería de suceder para que consideres que la Retroalimentación del doctor fue buena?

¡¡¡SENTIRME BIEN!!!

Seguramente esa fue tu respuesta. Y gracias a que la medicina e instrucciones del doctor lograron matar al virus o la bacteria que te causaba la gripa, ahora tu cuerpo está saludable y es capaz de hacer cosas que apenas hace dos días no podía hacer, como ir a trabajar o salir a correr. 

La clave está en que el doctor dejó de alimentar a las partes malas que estaban en tu cuerpo y ellas murieron de inanición, permitiendo que solo siguieran desarrollándose las partes buenas.

Pero en las Organizaciones muchos líderes alimentan los tumores. Me han tocado casos donde un vendedor llega con el Director Comercial para recibir Retroalimentación, y aunque para mí como consultor es evidente ver qué el vendedor está frustrado y confundido pues pese a que sigue haciendo las mismas cosas del pasado ahora ya no obtienen los mismos resultados, su jefe en lugar de entender lo que le está pasando a su colaborador prefiere explicar lo que desde su punto de vista sucede, y le dice: ¡ERES UN INÚTIL!, ¡no sabes vender! Es como si al llegar con gripe con el doctor este me dijera: ¡ES USTED UN INÚTIL!, su cuerpo tiene células buenas y células malas ¡¿POR QUÉ CARAJOS LE DA DE COMER A LAS CÉLULAS MALAS?! 

Me imagino la cara y expresión del paciente…

¡¡¡NO SÉ CÓMO EVITARLO,
PRECISAMENTE POR ESO HE VENIDO CON USTED,
PARA QUE ME AYUDE!!!

Entonces, volviendo al caso del vendedor, cuando el jefe alimenta con sus palabras la incapacidad que tiene para vender ¿alimenta el tumor o las células buenas?

Probablemente la manera en cómo reacciona el jefe en el ejemplo no describe tal cual es, lo que sucede con muchos de los líderes. Pueden existir decenas de maneras distintas de reaccionar; sin embargo pese a las decenas o cientos de formas distintas de Retroalimentar, hemos distinguido dos tendencias que claramente se diferencian entre sí.

La tendencia que alimenta el tumor.

Se caracteriza por alimentar las células malas, y los malos jefes lo hacen cuando buscan explicar por qué es que algo malo ha sucedido usando la estrategia de encontrar a un culpable por lo que pasó. En esta tendencia el jefe justifica el problema culpando al medio ambiente: “la economía está en recesión”, o culpando al colaborador: “eres un inútil”. Sea cuál sea el caso esta tendencia de pensamiento alimenta dos posibles tumores: el reto es inalcanzable cuando se culpa al medio ambiente se pone de manifiesto que es más fuerte que el individuo, o el individuo no tiene la capacidad cuando se le culpa por los resultados.

Este mismo jefe, cuando se dirige al futuro tiende a imponer su punto de vista sin tomar en cuenta al colaborador, que es quien ejecuta las acciones de mejora y tiene una visión más amplia de lo que sucedió. Por lo mismo, la solución es poco efectiva y definitivamente no es sostenible, pues el colaborador no la toma como suya y no hará el esfuerzo para adoptarla, pues la ve como una imposición. 

La tendencia que alimenta las células buenas y aniquila el tumor.

Se caracteriza por alimentar las capacidades del individuo y dejar morir de hambre a las células malas. En esta dirección el líder busca comprender por qué es que algo malo ha sucedido. En esta tendencia el líder provoca la reflexión del colaborador para que él mismo encuentre que cosas distintas ha hecho. Cuáles son las consecuencias que sus acciones han producido, con el objetivo de comprender ¡NUNCA DE CULPAR!. El propósito del líder es que el colaborador descubra por sí mismo cuáles son las acciones que funcionan y cuáles no; así logran juntos CREAR UN MAPA DE LA REALIDAD que les permite diferenciar lo que es bueno y lo que es malo.

Este mismo líder de trabajo, cuando se dirige al futuro sabe que es fundamental que el colaborador mantenga el entusiasmo por adoptar los nuevos planes. Por lo mismo, lo motiva para que reflexione y el mismo sea quien decida qué debe seguir haciendo y qué debe dejar de hacer.

2) El líder debe ser capaz de auto sanarse.

Nuestro cuerpo aprende, por ello los pequeños poco a poco van necesitando menos del doctor y se mantienen cada vez más saludables. Sus cuerpos han creado defensas para los virus y bacterias que antes los dañaban. Lo mismo debe pasar con los equipos que lideramos: tanto los individuos como el equipo, al actuar de manera conjunta, deben aprender continuamente.

La medicina más efectiva para provocar el aprendizaje es la reflexión. 

El aprendizaje consiste en un proceso de tres pasos, experimentar, observar y reflexionar.

Este proceso puede sonar obvio, sin embargo es muy poco practicado por los líderes empresariales. Los líderes sufren de la ansiedad por experimentar, que es el 1er. nivel del liderazgo. Cuando las cosas van mal, los líderes que apenas están en el 1er. nivel dicen: “¡que se esfuercen más!” (experimentar), esperando que con eso las cosas mejoren, pero por más que camines, si vas en la dirección contraria NUNCA LLEGARÁS A TU DESTINO.

Como líder inspirador, es importante que pases a un 2º nivel, la observación. Distinguir patrones a lo largo de la historia es una característica que diferencia nuestra especie de las demás. Es un nivel de evolución superior, fomentar la observación es papel del líder, tener tableros de indicadores clave VISIBLES PARA TODOS Y ACTUALIZADOS. Esto genera que las personas puedan identificar patrones, y de esta manera, darse cuenta de cómo es que sus acciones impactan los resultados. Generando un pensamiento causa y efecto que les permite reconocer que con su esfuerzo pueden cambiar la realidad.

Si la observación es una práctica muy escasa en nuestras Organizaciones, la reflexión tiende a ser nula. He entrevistado a cientos, tal vez miles de líderes de muchas Organizaciones. Y me impacté porque no recuerdo a ninguno que me haya dicho que provocar la reflexión sea uno de los comportamientos que utiliza para llevar a su equipo a lograr resultados. 

El liderazgo de 3er. nivel es provocar la reflexión.

EL MAYOR MOTIVADOR ES EL APRENDIZAJE. Recuerdo cuando Jimena mi hija, justo antes de cumplir 1 año, descubrió que podía caminar SOLA 4 o 5 metros. Ella ya no necesitaba de la mano de mamá o de papá. Un nuevo mundo lleno de posibilidades se abría delante de ella y aunque antes lloraba para que la lleváramos cargada. Cambió y ahora lo único que le interesaba es que la dejarán caminar por sí misma y disfrutar de la dicha de ser libre.

Pero este comportamiento no es exclusivo de los niños, mi mamá aprendió a jugar golf después de los 40. Sorprendentemente ahora a sus 78 juega 5 veces por semana. Hace unos meses en un vuelo tuve de compañero de asiento a un señor de más de 80 años. Algo curioso fue que no paró de contestar Sudokus, me decía: ¡Esto es adictivo!

Provocar la reflexión es como cambiar de dimensión. A través de mi pensamiento puedo descubrir qué cosas funcionan y cuáles no, entonces de inmediato quiero probar si mi teoría es cierta. Volveré a experimentar, estaré atento para observar lo que sucede y trataré de descubrir cosas nuevas que abran un mundo lleno de posibilidades que permitan lograr lo que hasta hoy no había podido lograr.

El ciclo de experimentar, observar y reflexionar se repite una y otra y otra vez de manera continua. Esto es hasta volvernos expertos en lograr resultados nunca antes vistos.

3) Establezcan un método de revisión continua.

Somos seres sociales. Generar un ambiente que propicie la colaboración y compasión entre los miembros del equipo es responsabilidad del líder. No es necesario que todos sean amigos, aunque sería deseable, pero sí es fundamental que confíen los unos en los otros. En el mundo globalizado dónde trabajamos, el manejo adecuado de la información puede ser una ventaja competitiva muy poderosa. Pero ¿cómo podrían compartir información dos personas que no desean colaborar entre sí?

Un líder inspirador logra derribar las barreras de la especialización y espacio exclusivo, para crear un campo MUCHO MÁS AMPLIO que es propiedad de TODOS. Por ejemplo, imagina que eres el Director Técnico de un equipo de futbol. En una discusión con tu centro, desde tu punto de vista consideras que no fue adecuado el que no haya bajado a apoyar. Para conservar el resultado de 1 a 0 que les favorecía en el minuto 85; supongamos que él te responde: “mi responsabilidad es hacer goles, y no pienso arriesgar mi bono por ayudar a los defensas mediocres que tenemos”. ¿Te suena lógica su respuesta?

Puedo entender que para el centro delantero meter goles es importante. Pero todos esos goles valen muy poco si no somos capaces como equipo de ganar el partido.

 La responsabilidad de trabajo es de todos en el equipo es ganar los partidos. Para ello, todos deben comprender cuáles son los comportamientos efectivos. Con los que contribuyen a que el equipo gane, y eso implica ayudar a los compañeros para que mejoren su desempeño. El ciclo de experimentar, observar y reflexionar se debe de repetir también de manera global con todo el equipo.

Como líder es importante programar FRECUENTEMENTE (una vez por semana es lo ideal) reuniones 1 a 1 para retroalimentar a los colaboradores. Al menos quincenalmente reuniones de EQUIPO para que todos compartan las acciones que han realizado. Así se podrá evaluar los resultados en el tablero de indicadores clave VISIBLE PARA TODOS Y ACTUALIZADO. En un ambiente de apertura, reflexionar y decidir por consenso las acciones que realizaremos como equipo para mejorar nuestro desempeño y ganar el próximo partido.

Con base en mi experiencia, la Retroalimentación 1 a 1 no debe durar más de 15 minutos, y las reuniones de equipo máximo 40 minutos. Para que ambas reuniones se realicen de manera ágil y enfocada, es prioridad tener el tablero de indicadores clave visible para todos y actualizado.

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Una cosa más si quieres crear un equipo poderoso que construye resultados nunca antes vistos. Con tu ejemplo, predica la colaboración y la compasión y felicita de inmediato a quien veas que colabora y ayuda a su compañero. Así crearás una espiral de crecimiento donde todos entenderán que su prioridad es ganar como equipo.

Por: Roberto Martínez Neira

“Toda retroalimentación debería ser capacitante”.
Fredy Kofman